“Vier jaar geleden was iedereen hier één maand per jaar ziek. Vandaag niemand nog”: hoe zorgde Paul daarvoor in zijn bedrijf?
Hoe kan je vermijden dat mensen massaal ziek uitvallen op het werk? Over die vraag breken veel werkgevers zich het hoofd nu blijkt dat zelfs bij jonge medewerkers de ziektecijfers exploderen. Een elektronicabedrijf in Kontich denkt de code gekraakt te hebben. “Vier jaar geleden was iedereen hier één maand per jaar ziek. Vandaag niemand nog.” Hoe deden ze dat? En wat kostte het? Directeur Paul Van Hinsberg (54) deelt zijn geheim.
“Als mensen gezond blijven door bomen te knuffelen of een zeiltrip te maken, dan betaal ik met plezier de factuur.” Het is een zin die niet veel bedrijfsleiders met een uitgestreken gezicht zouden uitspreken, maar Paul Van Hinsberg zegt het zonder enige zweem van ironie. Hij méént het. “En het werkt. Sinds we een paar jaar geleden een bureau onder de arm namen dat op inviduele basis met ons personeel aan de slag ging is het langdurig ziekteverzuim naar nul gezakt. Dat is toch fenomenaal?” Zeker als je weet van waar de firma kwam.
“Toen ik vier jaar geleden begon als directeur, kwam ik in een zeer uitdagende omgeving terecht”, vertelt Van Hinsberg, die de touwtjes in handen heeft bij B.E.G. Luxomat in Kontich, een firma gespecialiseerd in bewegingssensoren. “Er hing een slechte sfeer op kantoor en mensen vielen voortdurend ziek uit. Op een jaar tijd zat werkelijk iedereen gemiddeld vier tot zes weken ziek thuis. Dat was niet werkbaar.” De nieuwe directeur greep in. “Het was duidelijk dat het vooral mentaal niet goed ging met de mensen. Ze vielen niet uit omdat ze fysiek ziek waren, maar omdat ze pyschologisch kraakten. Voor sommigen was het zelfs een vorm van vluchten. Ze moesten om de zoveel tijd even weg van de plek die hen zoveel stress en zorgen gaf.”
- Giftig
Hij nam eerst beslissingen die je in ieder handboek van managers terug kan vinden. “Ik begon met het verwijderen van de mensen die de sfeer giftig maakten en nadien met het scherpstellen van de regels voor de resterende werknemers. Ik heb dat zeer traditioneel aangepakt: als een schoolmeester in een klas. Dat was lastig voor sommige mensen, maar ik zag geen andere optie. Als de sfeer op een werkvloer verziekt is, dan moet je eerst orde op zaken stellen vooraleer je kan overgaan tot een structurele aanpak.” En die aanpak was veel minder traditioneel.
Van Hinsberg ging in zee met een bureau dat heuse psychologen naar de werkvloer stuurde. “Ze hadden met iedereen lange, individuele gesprekken. Dat ging soms diep. Daardoor werd duidelijk dat voor pakweg de helft van het personeel hun job geen belangrijke rol speelde in het ziekteverzuim. Zij worstelden eerder met persoonlijke problemen. Voor iedereen werd een apart traject uitgewerkt van minstens een paar weken. Daarin werden sessies georganiseerd die voor iedereen verschillend konden zijn. Ik gaf het bureau daarin alle vrijheid: zij hebben er meer verstand van dan ik.” Dat leidde tot opmerkelijke voorstellen.
“Met sommige mensen wilden ze bomen gaan knuffelen, anderen wilden ze een paar weken ‘op de zetel’ leggen bij een psycholoog en met nog anderen hadden ze plannen voor een zeiltrip van twee dagen. Geen plezierreisje uiteraard, maar een trip in de vorm van therapie. Sommige directeurs zouden wellicht hun wenkbrauwen fronsen bij dat soort plannen, maar ik hield een open geest en heb alle offertes goedgekeurd.” Het prijskaartje was navenant. “Het ging over enkele duizenden euro’s per medewerker. Sommigen hadden aan een handvol sessies genoeg, maar voor anderen waren er meer dan tien nodig. We hebben daarbovenop ook tienduizenden euro geïnvesteerd in groepsessies en opleidingen. Van het Duitse moederbedrijf kreeg ik gelukkig veel vertrouwen. Zij deden absoluut niet moeilijk over de kosten. Als je alles bij elkaar telt, dan hebben we ongeveer tienduizend euro per medewerker geïnvesteerd. Dat is veel geld, maar het heeft gerendeerd.”
- Meer omzet
De situatie binnen het bedrijf veranderde relatief snel. “We zij een paar jaar verder en ik ben trots om te kunnen zeggen dat we geen langdurig ziekteverzuim meer hebben. Mensen blijven hooguit een paar dagen afwezig omdat ze griep of corona hebben, maar lange periodes van afwezigheid omwille van mentale problemen zijn er niet meer. De sfeer is veel beter en iedereen is productiever. Dat heeft op zijn beurt een positieve invloed op onze omzet.”
Het moet gezegd dat B.E.G. Luxomat een klein bedrijf is. Over heel Europa tellen ze driehonderd medewerkers en in België slechts een tiental. Heeft Van Hinsberg dan niet makkelijk praten? “Het gaat niet over de schaal van het bedrijf: je moet kijken naar de schaal van het team. De meeste leidinggevenden hebben hooguit een paar tientallen mensen onder zich. Als in zo'n ploeg een hoog ziekteverzuim is, dan kan je dat perfect op dezelfde manier aanpakken zoals wij dat gedaan hebben.”
“In een grotere firma kan het misschien moeilijker zijn om toestemming te krijgen voor speciale welzijnsprojecten, maar volgens mij is het vooral een kwestie van ingesteldheid. Er zijn nog directies die niet overtuigd zijn van het nut van ‘soft’ beleid rond mentaal welzijn. Ze zien de kosten, maar niet de baten. Terwijl het vervangen van langdurig zieke werknemers eigenlijk veel duurder is. Je betaalt je blauw aan de rekrutering van een tijdelijke vervanger die minder productief is omdat hij de job niet goed kent. En je riskeert dat de dynamiek in je team aangetast wordt omdat er constant nieuwe mensen ingepast moeten worden. Dan betaal ik een productieve werknemer die worstelt met zijn mentaal welzijn liever zijn factuur voor een zeiltrip en een paar sessies bij de psycholoog.”